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],想像流量經營是一場無止盡的接力賽跑,若能讓每一棒在體力下降之前的巔峰跑速,就將棒子交到下一名跑者手中,將大大有利於加快全隊速度,也能夠拉長隊伍能夠到達的最遠距離。如同英國管理學大師韓第(Charles Handy)針對企業經營提出的 「第二曲線」(The Second Curve) 理論,流量經營其實也適用相同道理。 然而,在成長動能到頂之前,應該事先為第二成長曲線做好準備的道理雖不難理解,但該如何找到下一位完美接棒者,往往才是問題所在,特別是行銷人員經常會用錯力氣。 何謂用錯力氣?以最容易面臨成長瓶頸的付費流量購買為例,行銷人員應該都知道,今年若只想維持和去年相同的廣告預算,那麼在市場競爭持續升溫的情況下,恐怕就只能做好面對ROAS(Return on AD Spending廣告投資報酬率)衰退的心理準備,以旅遊業而言,年減幅度大約會落在15%。 當流量成長進入高原期,你該變的是「產品」 換言之,如果不想看到流量下滑,

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最直覺的作法,可能就是以拉高15%廣告預算的方式,來守住流量。但我們也都很清楚,這麼做就算真的把流量給維持住了,卻也無可避免會讓投資報酬率的數字變得難看。 事實上,要想在守住「預算」的同時也保住「流量」,還有另一條路可以走:改變產品策略。 雖然流量經營看似行銷團隊的工作,但如果只是一直拘泥於行銷預算上的調整,或只專注於各種優化手段的使用,例如思考什麼時段的轉換率比較好、或是糾結在行動端跟桌機的配比等等。 當一條路已經從上坡走入平穩高原時,這時付出的努力是很難獲得同等回報的。因此,這時藉由「開發新產品」創造第二成長曲線,

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會是比專注在媒體優化更有效的方法。 而這麼做帶來最顯而易見的一大好處,就是可以因應新增加的商品,去購買相對應的關鍵字。當然,這時就得要再思考另一個問題:「商品策略怎麼來?」答案是:「從市場需求來。」 從「關鍵字」找出璞玉,為行銷創造空間 首先,消費者搜尋的關鍵字,一定程度反映出了市場的需求,如當消費者在網路上搜尋各家樂園門票,

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這時購買意圖其實已經相當明顯。因此這些搜尋關鍵字的熱度,

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就是商品開發的一大依據。 當然,如果只是去競逐那些最熱、人人都想搶的「大字」,如迪士尼門票、六福村門票,那麼就算第二成長曲線衝出來了,恐怕ROAS也會跟著掉到新低。 所以如果要將ROAS也一併納入考慮,就得更進一步去找出這些熱門搜尋關鍵字當中,

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有熱度,但競爭程度相對較低,曝光成本也因此較低的「璞玉」,然後再將這些資訊交由BD(商業開發人員)去建立更豐沛,且打擊率也更高的商品庫。 一旦商品開發出來,這時行銷團隊就不只可以去購買關鍵字,拉升SEM(Search Engine Marketing,搜尋引擎行銷),也可以寫文章搶SEO的免費流量。 總歸來說,必須先有「新商品」,後續才能有更多的行銷作為。 當然,如果目標只是要在短時間內衝高新客數,或是App的下載量,而不是以長期永續的發展為主要考量,就未必要採取這種穩紮穩打的作法,而是可以選擇更快速高效的捷徑,如祭出折扣下殺、高額補貼等各種誘因。 今天的成長,會成為明天的包袱 不過這麼做的後遺癥也是很明顯的。請記住一句話:「今天的成長,會成為明天的包袱。」 試想,如果今天是你拿到蔡依林臺北演唱會的門票銷售權,

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以6.6萬張門票瞬間秒殺的熱度,不難想像這對流量和業績貢獻有多補。但問題是,如果明年這個時候沒有蔡依林演唱會怎麼辦? 類似情況,今年如果把折扣殺得很深、廣告量加大、或是推出各種獨家限量商品等,這些作為所換來的流量和訂單或許可以滿足今年的目標,但明年呢?同樣的作為在明年是否還可以持續?或是否能夠找到相同份量的替代商品?如果答案是不行,屆時要面對的,恐怕就會是一個比今年更大的成長缺口。 責任編輯:陳建鈞 《數位時代》長期徵稿,針對時事科技議題,需要您的獨特觀點,歡迎各類專業人士來稿一起交流。投稿請寄edit@bnext.com.tw,文長至少800字,請附上個人100字內簡介,文章若採用將經編輯潤飾,如需改標會與您討論。 (觀點文章呈現多元意見,不代表《數位時代》的立場。) 文章源自於數位時代,運彩報馬仔
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